Yeni kariyer yaklaşımları

Günümüzde küreselleşmenin hızlandırdığı değişimler sonucunda, örgüt yapılarının yalınlaşması, dikey kariyer yollarının yerini alacak “U” şeklinde yollar yaratılmasını gerekli kılmıştır.

Yaşam

Yeni kariyer yaklaşımları U şeklindeki yollarda artık yalın ve herkesin birbirinden destek aldığı ve sorumlulukların bilgi ve beceriye göre dağıtıldığı bir kariyer anlayışı egemen olabilecektir. Bu anlamda farklılaşan kariyer yolları günümüzde “ben merkezli kariyeri” ön plana çıkarmaktadır. Ben merkezli kariyer anlayışı negatif bir anlam taşımasına rağmen, bireylerin kendi iyilikleri ve gelişmeleri için bireysel kariyerlerini yönetmelerini ifade etmektedir. Artık örgütlerde emekli olana kadar çalışma yerini her yerde iş bulmaya imkan sağlayacak daha fazla beceri ve bilgiye sahip olmaya bırakmaktadır.

Yeni durumda artık kariyer, büyük ölçüde bireyin sorumluluğunda şekillenen, bunun yanında örgütün de bu konuda bireyi desteklediği bir olgu olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu anlamda günümüzde belirginleşmeye başlayan yeni kariyer yaklaşımlarının önem kazanmasının nedenleri şöyle sırlanabilir:

Yukarıda genel hatlarıyla anlatılan örgütsel değişimler çerçevesinde günümüzde belirginleşmeye başlayan yeni kariyer yaklaşımlarında dikkat çeken önemli noktaları şöyle özetleyebiliriz:

— Dikey kariyer yerine yatay kariyer hareketliliğinin artması,
— Kariyerin bir örgütle sınırlı olmaktan çıkıp sıkça iş değiştirmelerin yaşanması,
— Örgütsel bağlılığın zayıflaması,
— Örgütlerin sunduğu kariyer imkanlarının azalması,
— Uzun süreli iş ve istihdam garantisinin azalması,
— Büyük örgütlerden ayrılanların daha sonra bu örgütlerle iş yapan taşeronlar, tedarikçiler veya müşteriler olarak kariyerlerine devam etmeleri,
— Büyük örgütlerden ayrılan yöneticilerin, kendilerini bir örgüt ile sınırlamak yerine meslekleri ve ait oldukları sektörle kendilerini tanımlamaya başlamaları,
— Başarının ölçüsü olarak, gelirini yükseltmek, sahip olduğu varlıkları artırmak ve kendi işini geliştirmektir.
— Yönetsel kariyerdeki kişilerin, iş ve aile arasında denge sağlamaya çalışıyor olmaları.

Günümüzün çok hızlı değişen iş dünyasında yaşanan değişim ve dönüşümle örgütlerin yeniden yapılanması çerçevesinde yöneticiler daha nitelikli elemanları işte tutma ve onların daha güvenli ve hızlı bir biçimde gelişimlerini sağlama amacı güderken; çalışanlar ise, işlerine daha ciddi bir biçimde sarılmak, mevcut yeteneklerini sürekli ilerletecek, geliştirecek ve örgüt içinde ilerlemesini gerçekleştirebilecek çabalar içerisine girmektedirler. Çalışanların örgüt içinde ilerleyebilmeleri için kariyer yapma olanağı sağlama anlamındaki “kariyer yolları” iş hayatına önemli bir boyut kazandırmıştır. Kariyer yolu, kişisel gelişme veya tatmin hakkındaki kişisel duyguların ve subjektiflikten uzak zincirleme iş tecrübelerinin objektif olarak belirlenmesi veya, bireye arzu ettiği kariyer amaçlarına ulaşması için yol gösteren iş posizyonlarının bir dizisi olarak tanımlanabilmektedir.

Neler değişti?

Okul ve iş yaşamı arasındaki bağ giderek kopuyor. Avukatlıktan fitness uzmanlığına, finans uzmanlığından DJ’liğe, uluslarası ilişkilerden pastacılığa uzanan kariyer öyküleri artık yabancı değil. Tıp, hukuk, mühendislik, askerlik gibi geleneksel meslekler dışında bir çok meslekte artık alınan eğitimin pek fazla bir önemi yok. Buna yüksek öğrenime yerleşme sistemindeki çarpıklıklar da eklenince, bir çok kişi ilgi ve yetenekleri dışında kazandıkları bölümlerden mezun olduktan sonra eğitim aldıkları bölümlerden farklı alanlarda çalışma yaşamına atılabiliyor.

Kurumların ömürleri azalıyor. Her yıl yeni kurulan işletmelerin sayısı artıyor, ancak bunların büyük çoğunluğu kuruluşundan sonra bir kaç yıl içerisinde tasfiye oluyor. Köklü firmalar bile hızlı değişime ve küresel rekabete karşı kendilerini geliştirmedikleri sürece varlıklarını koruyamıyorlar. Bunun sonucunda istenilse bile bir bireyin tüm çalışma yaşamını bir firmada geçirme şansı giderek azalıyor.

Kurumlar yataylaşıyor. Firmalar hızlı değişime ayak uydurabilmek için giderek merkezi olmayan yapılanmalara yöneliyor ve kendi başına hareket edebilen küçük iş üniteleri şeklinde örgütleniyorlar. Karar alma mekanizmalarını hızlandırmak için de çok katmanlı organizasyonlar yerine, daha az katmanın bulunduğu yatay organizasyonlara geçiyorlar. Böylece klasik anlayışa göre yükselmenin gerçekleşebileceği pozisyonların sayısı azalıyor ve bu pozisyonlara gelebilmek için gereken yetkinlikler de artıyor.

İşler değişiyor. Bilim ve teknolojideki gelişmelere paralel olarak her yıl yeni işler, yeni meslekler ortaya çıkıyor, bir kısım meslekler ise tarih sahnesinden çekiliyor. Geleneksel meslekler varlığını sürdürse bile, bunlardaki uzmanlık alanlarının sayısı artıyor, kullanılan araç ve yöntemler değişiyor, çeşitleniyor. Diğer bir deyişle işin içeriği değişiyor. Bunun sonucunda kişilerin bir dönem edindikleri mesleki beceriler, tüm çalışma yaşamı boyunca yeterli olmuyor. Ya bu beceriler yapılan işin ortadan kalkması sonucu anlamsız hale geliyor ya da işin yapılış biçiminin değişmesi sonucu kullanışsız hale geliyor.

Emek piyasası küreselleşiyor. Ulaşım ve iletişim olanaklarının artması, işgücü hareketliğinin de artmasına olanak veriyor. Artık çalışanlar olarak rakiplerimiz sadece ülkemizdeki işgücü değil, tüm Dünyadaki çalışanlardır. Bunun sonucunda bireylerin kendilerini geliştirmeden uzun sürede aynı firmada çalışma şansları da giderek azalıyor.

Bireylerin değerleri değişiyor. Kurumsal bağlılık, kurum vatandaşlığı gibi kurumsal değerler yerlerini, bireysel özgürlük, bireysel marka olma gibi birey odaklı yaklaşımlara bırakıyor. Klasik yaklaşımda bireylerin, kurumların değerlerini benimsemeleri beklenirken artık çalışanlar artık kurumun değerleri bireysel değerlerine uyduğu ölçüde kurumlarda çalışıyorlar.

1. Klasik (Geleneksel) Kariyer Yaklaşımı

Geleneksel kariyer yaklaşımı, bir çalışanın aynı meslek alanı içinde bir işten diğerine dikey olarak yukarıya doğru ilerlediği veya tek bir meslekte veya işin fonksiyonel bir alanı içinde çalışanların yukarıya doğru hareket ederek ilerlediği, kariyer yolu olarak tanımlanmaktadır. Bu yolun açıkça belirlenmiş olması, bireylerin ulaşabilecekleri ilişkileri işleri bilmesi açısından son derece önemlidir.

Yönetsel-örgütsel alandaki değişimlerin kariyer alanını yakından etkilediği görülmektedir. Özellikle yeni örgütlenme biçimleri kariyer tercih ve yollarında değişiklikleri zorunlu kılmaktadır. İşlerin temel alındığı geleneksel yönetim ve organizasyon yaklaşımları istikrar, hiyerarşi ve açık iş tanımları üzerinde durmuştur. Buna karşılık yeni yaklaşımlarda örgütün hızla değişen iş ortamına sürekli olarak uyumu vurgulanmaktadır. Örgütleri sabit roller topluluğu olarak görmek yerine, öğrenen sistemler olarak ele almak gereği ortaya çıkmıştır.

Yönetsel-örgütsel alanda meydana gelen değişimlerin kariyer alanına bazı etkileri olmaktadır. Bunların ilki, yalınlaşma ve kademe sayısının azaltılması sonucu örgüt içi kariyer yol ve fırsatlarının azalmasıdır. İkincisi ise bilgiye dayalı gücün önem kazanmasıyla, ücret ve diğer ödüllerin gelecekte pozisyon gücünden çok uzmanlık gücüne göre verilecek olmasıdır. Bu iki gelişme sonucu örgüt içi yükselmenin güdüleme özelliğinin azalacağı iddia edilmektedir.

Ücret ve ödülleri hiyerarşik kademelere göre vermek, çalışanların sahip oldukları pozisyonları güç kaynağı olarak görmelerini sağlıyordu. Çalışanlar açısından üst kademelere yükselme arzusu motivasyonu sağlarken, örgüt açısından ise içeriden terfi yoluyla yükseltmek önemli bir güdüleme aracı olarak kullanılıyordu. Bu sebeple, örgüt içinden yükseltme geleneksel kariyer stratejilerinin oluşturulmasında oldukça önemli bir yer tutmuştur.
Geleneksel örgütlerin işgöreni elde tutmak üzerine oluşturduğu kariyer stratejileri; kariyerin örgütsel sınırları aşması ve sadece örgütle sınırlı olmayan yeni kariyer yaklaşımlarının ortaya çıkması ile beraber yetersiz kalmaktadır. Bürokratik ve örgütle sınırlı kariyer anlayışı yerine, profesyonellik ve mesleğe bağlılığı vurgulayan bir kariyer anlayışı gelişmektedir.

Geleneksel kariyer yaklaşımları açısından bakıldığında örgütlerdeki kariyer çalışmaları bireysel ve örgütsel gereksinimlerin eşleştirilmesi üzerinde durmuştur. İnsan kaynaklarının seçimi, geliştirilmesi ve terfi işlevleri aracılığıyla işgörenlerin motivasyonu sağlanmaya çalışılmıştır. İşgörenlerin kariyeri büyük ölçüde örgütün kontrolünde şekillenmiştir.

Ancak son zamanlarda gözlemlenen örgütsel değişimler ve yeniden yapılanmalar sonucunda örgütsel kariyer uygulamaları güçleşmiştir. Kariyerde bireyin sorumluluğu artmış; örgütün sorumluluğu bireyleri desteklemek yönünde değişmektedir. Burada örgütler açısından uyum, bireyler açısından ise istihdam edilebilirlik öne çıkmaktadır. Birey, örgütler arası geçişler sırasında deneyimlerini de taşımaktadır. İş yaşamı ve yaşamın diğer alanları arasındaki denge arayışı da diğer bir gelişmedir.

Örgütsel kariyerden protean kariyere geçiş gözlemlenmektedir. Protean kariyer örgüt yerine bireyin etkin olduğu bir süreçtir. Yeni kariyer sürekli öğrenmeyi ve bireylerin kariyerlerini yönetecek yetkinliğe sahip olmalarını gerektirmektedir. Esneklik ve uyum giderek daha fazla önem kazanmakta, bireylerin kendi farkındalıklarını arttırmalı zorunluluk haline gelmektedir. Esneklik ve uyum kabiliyeti ancak bireyin kendi farkındalığının artması ile anlam kazanmaktadır. Ayrıca, kendi farkındalık bireysel sorumluluk ile de yakından ilgilidir.

Gelenekselden yeni kariyer yaklaşımlarına doğru geçişle ortaya çıkan doğrusal ilerleme yerine çoklu yatay ilerlemeleri bireysel tatmini artırmış ve kişinin örgütte kalmasını kolaylaştırmıştır. Kariyer yollarının çeşitlenmesinin yönetsel alana yönelik tercihleri azaltıcı bir etkiye sahip olabileceği beklenilmektedir. Geçmişte yükselmeye bağlı olarak verilen ücret artışlarının yatay ilerlemelerle birlikte nasıl olacağı ve ne kadar motive edeceği konusunda bir çözüm ortaya çıkmış değildir. Dışsal ödüller yerine içsel ödüllerin motivasyon için kullanımının artacağı bir dönem olması beklenmektedir.

Günümüz iş dünyasında geleneksel kariyer düşüncesi çoğu insan için bir şirketin içinde daha güvenli ve daha iyi işlerde otomatik olarak ilerlemenin bir serisi şeklinde düşünülmektedir. Bu anlamda geleneksel kariyer yaklaşımında kariyer gelişim olasılığı ve yatay tecrübe kazanımı söz konusu değildir. İnsanlara olayın bütününü tanıma, kariyerlerini planlama olanağı verilmez ve sübjektiftir. Geçmişten gücünü alır, gelişen koşulları dikkate almaz bundan dolayı da esnek değildir.

Bu yaklaşımda her ne kadar çalışanlar gelecekte ilerleyebilecekleri kariyer yolunu net bir şekilde görebilselerde, yukarıya doğru yükselebilmenin alternatif bir yolu olmaması, çalışanların giderek böyle bir çalışma ortamından zevk alamamaları ve dolayısıyla örgüte bağlılıklarının ve iş tatminlerinin azalması kişileri işletme dışında farklı iş alternatiflerini düşünmelerine yol açmıştır. Diğer taraftan firmalar ve işçiler arasındaki psikolojik iş anlaşmanın değişmesi ve örgütsel yeniden yapılanma araştırmacıları çoklu ve sınırsız kariyerler gibi yeni kariyer yaklaşımlarını araştırmaya doğru yöneltmiştir.

2. Örgütsel (Çift Basamaklı) Kariyer Yaklaşımı

Örgütsel veya “çift basamaklı” kariyer modeli de denilen bu yaklaşım, yöneticilerin teknik basamaklarda daha zor ilerlemelerine karşılık, teknik basamaklardakilerin yönetim alanında daha kolay ilerlemeleri sorununu çözmek için geliştirilmiştir. Teknik elemanların yukarıya doğru hareketliliğine fırsat sağlayan bu yolda işgörenler hem uzmanlık bilgilerini artırabilirler ve hem de kendi örgütlerine katkıda bulunabilirler. İyi bir teknisyen kötü bir yönetici olmaktansa, çift basamaklı kariyer yolu sayesinde örgüt hem yetenekli yöneticileri hem de teknik elemanları elinde tutmuş olabilecektir. Bürokrasinin günümüzdeki yıpratıcı etkisinin azaltılması, düşünen, yaratıcı, koltuk peşinde koşmayan elemanlarının oluşturulması konusunda ikili kariyer uygulamalarının büyük önemi vardır. Laurance (1977) Peter’in “hiyerarşik bir örgütte her görevli kendi yeteneksizlik düzeyine kadar yükselmesi ilkesinin” ikili kariyer yolu sayesinde bir ölçüde azaltılabileceğini ifade etmiştir.

Çift basamaklı kariyer teknik kariyer/yönetsel kariyer ayrımını ifade etmektedir. İkili kariyer yolu, teknik işgörenler, uzmanlar ve araştırma ve geliştirme alanlarında çalışanların kariyer sorunlarını aşmak için geliştirilmiştir. Teknik elemanlar, uzmanlar ve araştırma – geliştirme elemanları kendi alanlarında yeterlilik düzeyine ulaştıktan sonra kariyerlerine yönetici olarak devam etmek istemektedirler. Başarılı teknik elemanlar, uzmanlar, araştırma–geliştirme elemanları yönetim görevi üstlendikleri zaman kötü bir yönetici olmakta; aynı zamanda eski teknik özelliklerini de zamanla kaybedebilmektedirler. Bunun için de teknik özellikleri, öne çıkan mesleklerde çalışanların yönetim görevlerine gelmeden motivasyonları sağlanmalıdır. Örgütlerde teknik özellikleri yüksek çalışanlar yönetim kademelerine geçmeyi yaygın olarak düşünmektedir. Yönetim bilgi ve becerilerinde yeterli düzeye sahip olmadıkları zaman yönetim kademelerine getirilirse, hem teknik yönden zayıflamakta hem de yönetim kademelerinde sıkıntılara neden olmaktadır. Teknik elemanların yeterlilikleri artırılırken mesleki bağlılık ve örgütsel bağlılığın dengelenmesi gerekmektedir. Teknik elemanları yönetim kademelerine getirmeden çalışanların kurumda tutulması için maddi imkanları yöneticiler düzeyine getirmek ve kişisel gelişimi öne çıkaran kariyer anlayışını örgütlerde uygulamaya çalışmak tepe yönetiminin önemli görevlerindendir.

3. Ağ Tipi (Davranışsal) Kariyer Yaklaşımı

Şimdiye dek kariyer yoları sürekli yukarıya doğru terfi zinciri şeklinde algılanıyordu. Şirket içindeki hizmet yılına, tecrübeye, daha önceki üst düzey yöneticilerinin izledikleri aşamalara göre kariyerler oluşturuluyordu. Ancak geleneksel kariyer yoluna göre, çalışanlar yetenekli olsalar bile yaş, hizmet süresi gibi nedenlerle hak ettikleri seviyelere çıkmalarının engellenmesi, örgütlerde yeni bir yaklaşımı ön plana çıkarmıştır. Doğrusal ve sınırlayıcı bir terfi sisteminden çok her noktayı bir mevki olarak düşünen bir ağ örgüsü yapılanmasıyla, mevkiler arasında pek çok terfi kombinasyonu elde etmeyi amaçlayan “ağ tipi kariyer yolunda” hem yönetici hem çalışanlar hangi görevler için ne tür niteliklerin gerektirdiğini bilirler. Bu yaklaşımda yaş ve kıdem etkisizidir. Burada tecrübe, işin gerektirdiği şartlar, yetenek, yükselmek için önemli parametre olarak görülmektedir. Ve bu yeni model, bireylerin kariyer tatminini de önemli ölçüde sağlamaktadır.

Davranışsal kariyer yolunda iş aileleri arasında yatay ve dikey geçişler yapmak mümkün olduğundan çalışanlar için sonsuz olasılıkla birçok kariyer yolu yaratmak mümkündür. Bu yolla çalışanların gelişimi için daha fazla fırsatlar sağlanırken diğer taraftan, bir çalışanın başka bir çalışanın gelişimini engellemesi sorunu da azaltılmış olmaktadır.

4. Esnek Kariyer Yaklaşımı

Bilgi teknolojilerinin gelişimi ile birlikte her gün yapılan az çok belirlenmiş görev anlamındaki iş ortadan kalkmakta ve bu işlerin yerini ekip çalışmalarını içeren projeler almaktadır. Değişik mesleki birikim ve becerilere sahip bireylerin oluşturduğu bu çalışma ekipleri içinde çalışanların kariyerleri, belli sınırlar çerçevesinde mevki ve statüye göre dikey değil, yetkinliğe göre esnek bir yaklaşımla değerlendirilmektedir. Hatta daha da ileri gidilerek “ister proje yöneticisi, isterse yetenekli eleman olun, bir şirkette iş yapmanız için o şirkette çalışıyor olmanız gerekmez” denilerek sözleşmeli çalışanların da geçici işler çerçevesinde kariyer oluşturabilecekleri ifade edilmiştir. Bu anlamda bireyin kendisini tanıması ve rekabet edebilir yeteneklere sahip olması esnek kariyer anlayışında önem kazanmaktadır.

Bu aşamada örgütlerde çalışanların esnek kariyerli olmaları gibi günümüz iş hayatının değişen koşullara ayak uydurabilecek bir işgücü potansiyeli de yaratılmış olmaktadır. Esnek kariyerli işgücü ile çalışanlara kendi kariyerlerini kendilerinin yönetmesi sorumluluğu verilerek, işletmeye de çalışanların yeteneklerini geliştirmek için gerekli her şeyi vermek ve çalışanlarla güvene dayalı, açık bir ortamda hareket etmek sorumluluğu yüklenmektedir.

Bu yaklaşım gerek çalışanların, gerekse de işletmelerin davranış ve değerlerinde de büyük değişiklikleri beraberinde getirmektedir: Birincisi, güvenin geleneksel tanımı artık değişmelidir ve işletmeler, kendilerine haber vermeden işten ayrılanları ihanet etmiş gibi görmekten vazgeçmelidir, eğer o işletme, çalışanların yeteneklerine daha fazla ihtiyaç duymuyorsa, işte asıl o zaman çalışanların işletmeye ihanet etmiş olacaklarını anlamalıdırlar. İkincisi, kariyerde takip edilen yolla ilgili genel görüş mutlaka değişmelidir. Önceleri tek bir ilerlemeye bağlı olmak sadece tek bir özel alanda uzmanlaşmak ve yükselmek hedef iken; bundan böyle, farklı alanlarda ve farklı yeteneklere sahip olmanın, işletmenin geleceği için önemli olduğu ve çalışanların düzenli görevleri yanında, özel projeler arasında da ileri ve geri hareket edebilmelerinin daha sağlıklı bir yol olacağının anlaşılmasıdır. Üçüncüsü, işletmenin asıl amacının müşteri isteklerine ve değerlerine uygun mal ve hizmet üretmek olduğu bu sağlanmazsa, işletmede çalışan herkesin işsiz kalacağının anlaşılmasının sağlanmasıdır. Son olarak da, organizasyon ve birey arasındaki geleneksel baba-oğul ilişkisinden uzaklaşılarak, yetişkin-yetişkin ilişkisine geçilmektedir. Gelişme fırsatı veren tayin ve atamalar, yeni yeteneklere sahip olan herkese açık olacaktır.

Bu noktada örgütler sadece belirli bir kariyerdeki çalışanlarının değil, tüm çalışanlarının yeteneklerini geliştirebilmesine, gerektiğinde takımlar oluşturarak onlara yetki vermek sureti ile ilerlemelerine katkıda bulunmalı ve dolayısıyla tek bir işe, kariyere sahip olmak yerine değişik işlerde çalışabilme esnekliğine sahip bireylerin ortaya çıkmasına imkan verilmelidir.

Esnek kariyerli işgücü; sürekli öğrenmeye hazır, bununla birlikte de değişimlere ayak uydurmaya çalışan bir işgörendir. Bu tip çalışanlar kendi kariyerlerini yönetme sorumluluğunu almakla birlikte kariyerlerini oluşturabilmesi ve sürdürebilmesi için örgütün başarısına bağlı kimselerdir. İşgörenler kendi güçlü zayıf yönlerini bilirler. Performansları, örgütte uzun süreli istihdamlarını sağlar. Esnek kariyerli çalışan anlayışı, mevcut yönetim ve örgüt anlayışında bazı değişiklikler yapmaktadır. Buna göre ilk değişiklik, geleneksel birey–örgüt ilişkisindeki bağlılıkta olmalıdır. Çalışan örgüte katkı sağladığı sürece bağlılık devam etmektedir. İkinci değişiklik, geleneksel kariyer yolu anlayışında olmalıdır. Sadece belli bir alanda dikey değil bunun yerine çapraz fonksiyonlar boyunca ilerlemek için çok becerili olmak gerekmektedir. Üçüncü değişiklik ise, çalışanların müşteriye bakışında olmalıdır. Müşterinin istediği ürün ve hizmetleri sunan işgörenler örgüt içinde bulunmalıdır. Esnek kariyer anlayışı, işgörenlerin değişen iş gereklerine uygun bilgi ve becerilerin kazanılmasını vurgulamaktadır. Örgüt ve birey birbirine katkı sağladıkça ikisi arasındaki ilişki devam edecektir.

Küreselleşen iş dünyasında örgütler rekabet üstünlüğünü koruyabilmeleri için, teknik değişimlere, sosyal ve siyasal farklılaşmalara, çalışanların değişen ihtiyaçlarına çabucak cevap veren bir esnekliğe kavuşması zorunlu hale gelmiştir.

5. Sınırsız Kariyer Yaklaşımı

Günümüz iş dünyasında örgütler bir yapısal değişim süreci içindedirler. Küçülme, diğer örgütlerle işbirliği yapma ve başka örgütleri satın alma veya birleşme örnek olarak verilebilir. Bu gelişmeler sonucunda ortaya çıkan esnek örgütler sınırsız örgütler olarak tanımlanmaktadır. Örgütleri etkileyen bu değişimlerin yanında; bilgisayar ve iletişim teknolojisi, emek pazarı ve bireysel değerlerdeki değişme yeni bir kariyer anlayışına yol açmıştır. Sınırsız kariyer olarak tanımlanan bu sistemde roller, örgüt sınırları, pozisyonlar ve işlerin nitelikleri de etkilenmiştir. Sınırsız kariyer işle ilgili faaliyetlerin açık sınırla tanımlandığı durumu ifade eder. Bu kariyer anlayışına göre işe ait faaliyetler örgütle sınırlandırılmaz, örgütten bağımsız olmayı ifade eder. Sınırsız kariyer tanımları şunlardır;

— Değişik işverenler arasındaki hareketliliği içeren kariyer,
— Mevcut işveren dışında geçerliliği olan kariyer,
— Örgütler üstü ilişki ve bilgi gerektiren kariyer,
— Hiyerarşiye dayalı geleneksel kariyer yolarının kaldırılması,
— Aile ve bireysel sebepler dolayısıyla kariyer fırsatlarını reddetmek,
— Bireyin yapısal sınırlamaları istemediği sınırsız bir gelecek.

Geleneksel kariyer yaklaşımlarında bireyi kurumda tutmak esastır. Sınırsız örgütlere yönelmede kariyer hareketliliğinde çeşitliliğe bağlı bir hareketlilik görülecektir. Handy’in yonca biçimindeki modeli sınırsız örgütlerin en önemli örneğidir. Bu modelde birinci yaprak; yönetici, teknik elemanlar ve profesyonellerden oluşan ve örgütün ayakta kalmasını sağlayan temel işgören grubunu oluşturur. Bu işgörenler yüksek beceriye sahip kimliğini örgütten alan kişilerdir. İkinci yaprak; örgütün dışarıdan sağladıkları tedarik, dağıtım ve kontrol gibi ihtiyaçları karşılayan uzman kişi ve kurumları temsil eder. Üçüncü yaprak ise; geçici iş görenleri kısa süreli çalışanları temsil eder. Bu örgütte bürokrasi engeli olmadan fırsat ve tehditlere hemen cevap verebilmesidir.

Sınırsız örgütlerde kariyer anlayışı geleneksel kariyer anlayışına göre farklıdır. Burada kariyer doğrusal olmak yerine daha fazla çevrimseldir. Yukarı doğru hareketlilik yerine sürekli becerilerin yenilenmesi yatay hareketliliği benimser. Sadece işgörenler değil aynı zamanda iş sahipleri de rotasyon yaparak gelişim amaçlı görevleri yapmaktadır. Örgütsel faaliyetlerin bir kısmının dış kaynakları kullanılarak gerçekleştirilmesi, çalışanların girişimci ve Pazar yönelimli olmalarını gerektirecektir. Geleneksel kariyerle sınırsız kariyer arasındaki en önemli fark, kariyer düzleşmesidir. Kariyer düzleşmesinin sınırsız örgütlerde kronolojik yaşa göre değil, kariyer yaşına göre yapılacağı umulur. Farklı kurumlarda çalışan işgörenin sınırsız kariyer şemalarını göstermek mümkündür. Yonca yapraklı bir örgüt düşünüldüğünde, işgören önce temel, sonra taşeron, sonrada kısmi zamanlı çalışabilir. Örgütteki işleri temel alan geleneksel yaklaşım; istikrar, hiyerarşi ve açık iş tanımları üzerinde durur. Buna karşılık yeni bir anlayış, örgüt içi kariyer yollarının azaltılmasıdır. Bunlardan etkilenecek insanlar için iş imkanlarının ortadan kalkacağı anlamına gelmez. Kariyer hareketliliği, başka bir örgüte doğru olabileceği gibi büyük bir örgütün farklı iş birimlerine doğruda olabilir. Kendi becerilerini başkalarının becerileriyle birleştirebilen, örgüt içi ve dışında ilişkiler ağı oluşturabilen işgörenlere ihtiyaç artmaktadır. Bürokratik ve örgütle sınırlı kariyer yerine, profesyonellik ve mesleğe bağlılığı vurgulayan bir kariyer anlayışı gelişmektedir. Bu anlayış, becerilerin örgütler arası taşınmasında kolaylık sağlayacaktır. Fakat sağlık harcamaları, sosyal güvenlik, iş arkadaşlarını kaybetmenin getirdiği gerilim ve geleceğin belirsiz olması konularında bu kariyer modeli eleştirilmektedir.

6. Portföy Kariyer (Portfoilo career) Yaklaşımı

Küreselleşen iş hayatında çalışanların kariyer gelişimlerini sadece örgüte yükleyen eski kariyer anlayışı hızlı bir şekilde kaybolmakta, kariyer anlayışı hakkında yeni kavram ise dramatik olarak farklılaşmaktadır. Bu çerçevede yeni kariyer yaklaşımlarından bir diğeri ise Handy’nin “portföy kariyer” kavramıdır. Bu anlamda Handy güçlü bir şekilde artık kaçınılmaz olan değişim ve belirsizlik karşısında yeteneklerin bir “portföyünün” inşa edilmesi ve herkesin kendi kariyeri ile ilgili sorumluluğu üzerine alması gerektiğini ifade etmektedir. Sözkonusu bu kişisel yetenekler ve yeterlilikler herhangi bir zamanda birçok işveren için cazip gelebilir ve çalışanlar ise bunu kendi faydalarına dönüştürebilirler. Fakat bu yaklaşımda önemli olan ise, bu portföyün gelecekteki şartlar ve olaylar çerçevesinde sürekli öğrenme ile taze tutulmasının sağlanmasıdır.

Bu kariyere göre işgörenler bir örgüte bağlı olarak tam zamanlı çalışan ve oradan ücret alan kişiler olmak yerine, bağımsız olmak ve yaptıkları işin karşılığını alan kişiler olarak çalışmaktadır. Yani artık işin anlamı müşteri demektir. Çünkü işgören birden çok müşteriyle çalışan ve birden çok işi yapan bir kişidir. Günümüzde işgörenler bir örgüte bağlı tek iş yapan kişiler olarak karşımıza çıkmamaktadır.

Kariyerin doğası ve çalışan örgüt ilişkileri konusunda Templer ve Cawsey (1999), porföy kariyer anlayışının varsayımlarını şu şekilde sıralamışlardır: Çalışan örgütsel hiyerarşide yükselmek için alınmak yerine belli bir görev için sözleşmeli olarak alınır; Eğitim ve geliştirme bireyin sorumluluğunda kabul edilir; Kısa vadeli performans sonuçları üzerinde odaklanılır ve yedekleme ve kariyer geliştirme daha çok çekirdek personel için düşünülür.

7. Çağdaş (Contemporary) Kariyer Yaklaşımı

“Çağdaş kariyer” olarak adlandırılan bu modelde (Şekil 3’te gösterilmiştir) kariyerler örgütlerin dışında yer almıştır. Yani kişilerin kariyerleri ile ilgili kararlarda daha bir ön plana çıktığı bu kariyer tipinde kişiler, isteyerek veya kendi tercihleriyle bu seçimi yapmaktadırlar. Örgütün dışında kariyerini belirleyen kişiler aynı zamanda ayrıldıkları örgüte de hizmet edebilmektedirler. Şekil 3’te büyük örgütlerden ayrılan bu kişilerle, bu kişilerin o örgüte yapacağını kabul ettiği işlerin bir bölümü gösterilmiştir. Bu anlamda geçici kariyerler kişilere bir taraftan bağımsızlık sağlarken diğer yandan fırsat ve taleplere hızlı bir şekilde cevap verebilmelerinde onlara esneklik kazandırmaktadır. Bu sistemde, ödüller, ilerleme veya iş boşlukları için ilanlar yoktur. Orada sadece ticari başarının temel kişisel ölçüleri vardır: gelir yaratma, karı arttırma ve kişinin kendi işini geliştirmesi. Büyük şirketten ayrılmış olma ile bu yeni yönetimsel kariyerde kişi tek bir şirketten ziyade o örgütün meslek alanında veya endüstrisinde kariyerini sürdürmektedir. Sonuçta kişiler genelde tüm hayatları boyunca bir veya birkaç örgüte bağlı kalmaktansa bu yeni kariyer tipi ile ev ve aile arasında daha rahat bir dengede hayatlarını sürdürebileceklerdir. Yani, iş sorumluğunu alan kimse kişisel yaşamını daha iyi yapmak için uğraşacaktır. İşlerin çoğu şimdi bitişik bir ofisten veya evden yürütülebilecektir.

8. Kariyer Mozaiği

Çalışma yaşamının tamamını bir kurumda geçirmek artık tarihe karışıyor. Çalışanların firmalarda kalış süreleri giderek kısalıyor. Nitekim geçmişte bir çok çalışan emekliliklerinin sonuna kadar girdikleri firmalarda çalışırken, günümüzde çalışanlar kariyer hayatlarının sonuna kadar en az 3–4 firma değiştiriyorlar. Hatta yeni nesil çalışanların büyük çoğunluğu, 2–3 yılda bir iş değiştiriyorlar. Eskiden firmaların çok sayıda iş değiştirmeye bakış açısı, bu kişilerin “bir yerde dikiş tutturamaması” olarak yorumlanırken, şimdilerde “deneyim zenginliği” olarak yorumlanıyor ve firmaya yeni bakış açıları getirmesi nedeniyle tercih bile edilebiliyor.

Eskiden iş değiştirme denilince, bir çalışanın aynı sektördeki başka bir firmada aynı işi yapması anlaşılıyordu. Artık iş değiştirmenin tüm boyutları geçerli olabiliyor. Basitinden zor olanına karşı bu değişimleri sıralarsak ;

— Firma değişikliği
— Sektör değişikliği
— Çalışma biçimi değişikliği (Bağımlı çalışma, bağımsız çalışma, kendi işini kurma vb.)
— İş (meslek) değişikliği.

Böylece karşımıza bir çok değişiklik türü çıkabiliyor. Bunları bir tabloda gösterece olursak ;


Kariyer Değişikliği Alternatifleri

Yukarıdaki tabloda sadece artan orandaki değişiklikler belirtilmiştir. Oysa söz konusu değişiklerin farklı kombinasyonları da mümkündür: Söz gelimi firma değiştirmeden (Holding /Grup şirketlerinde) aynı işi farklı bir sektörde yapmak söz konusu olabilir. Ya da firma değiştirmeden iş değişikliği (muhasebeden, satış pazarlamaya geçmek gibi) mümkün olabilir.

Görüldüğü üzere kariyer değişikliği çok boyutlu bir hal almıştır ve artık tüm bu boyutlarda aynı anda değişiklik yapmak mümkün olabilmektedir. Bunun sonucunda karşımıza bir “Kariyer Mozaiği” çıkabiliyor :

Yukarıdaki şekilde bir çalışanın kariyer mozaiği resmedilmiştir. Bu çalışan A Sektöründe, B şirketinde C işinde çalıştıktan sonra kendi işini kurmuş. Daha sonra D sektöründe F şirketinde G işinde çalışmış, oradan ayrıldıktan sonra da bağımsız olarak çalışmaya devam etmiş. Bu zinciri devam ettirmek mümkün.

Yeni Kariyer Yaklaşımlarının Ortak Özellikleri

Örgütsel yapıdaki küçülme ve basıklaşma, çalışanların eğitim ve beklentilerindeki değişmeler kariyerin anlamını da değiştirmektedir. Son zamanlara kadar kariyer genellikle ilerleme anlamında kullanılırken, artık kariyer sadece ilerleme anlamına gelmemektedir. Günümüzde kariyer, işin yeniden yapılandırılması yoluyla birey için anlamlı ve psikolojik olarak bireyi tatmin edici bir süreç anlamına gelmektedir. Bu süreçte, çapraz fonksiyonlar ve yatay transferler kullanılarak bireyin kariyerinin çeşitlenmesi ve büyümesi sağlanmaktadır. Bird’e göre günümüzde kariyer, iş deneyimleri sonucu ilerleme yerine, bilgi kazanılan bir süreç olarak ele alınmaktadır. Bu süreçte kazanılan bilgi, bireyin iş deneyimleri sırasında kazandığı becerileri, uzmanlığı ve ilişkiler ağını da içine alır.
Örgüt yapılarının değişmesi ve yönetimde yeni tekniklerin ortaya çıkması, işlerin yapısını ve o işleri başarmak için gerekli bilgi ve becerileri de etkilemektedir. Belirli bir işe uygun bilgi, beceri elde etmek yerine, birden çok işi yapabilirlik anlayışı önem kazanmaktadır. Yönetim bilgi ve becerilerinin belirli bir örgüte veya sektöre uygunluğu değil, farklı örgüt ve sektörlerde de yöneticilik yapmaya uygun olması giderek önem kazanmaktadır.

İş dünyasındaki gelişmelere paralel olarak örgütlerde meydana gelen değişimler kariyeri doğrudan etkilemektedir. Bunun en belirgin sonucu örgütsel bağlılığın azalmasıdır. Örgütsel bağlılığın azalmasının sebebi, örgütten duyulan memnuniyetten çok örgütün geleceğiyle ilgili beklentilerdir. Çünkü örgütlerin küçülmesi, yalınlaşması, dış kaynaklardan yararlanması ve geçici işçi çalıştırmasıyla beraber, uzun süreli iş güvencesi giderek azalmaktadır.

Örgütler uzun süreli iş ve istihdam garantisi sunamama ve yönetim kademelerinin azaltılması dolayısıyla işgörenleri motive edememekte ve nitelikli işgörenleri örgütte tutabilmekte zorlanmaktadır. İşgörenler ise, iş garantisinin azalması, sık iş değiştirme zorunda kalma, sağlık ve sosyal güvenlik harcamalarını kendisinin karşılaması veya bunlardan mahrum olma durumlarıyla karşı karşıya kalmaktadır.

Yeni kariyer yaklaşımlarının sonucu olarak profesyonellik ve mesleğe bağlılığı vurgulayan bir kariyer anlayışı gelişmektedir. Bu anlayışa göre nitelikli işgörenlerin örgütler arası geçişleri kolaylaşmaktadır. Örgüt değiştirmeler sıklaştıkça sağlık harcamaları, sosyal güvenlik, iş arkadaşlarını kaybetmenin getirdiği stres ve geleceğin belirsiz olması işgörenleri zorlamaktadır. Yeni kariyer anlayışında ait olma ve sosyal destek gibi temel insan ihtiyaçları gözden kaçırılmaktadır.

Bu gelişmeler ışığında, kariyer örgütsel bir olgu olmanın ötesinde yeni bir anlayışla ele alınmalıdır. İşgörenlerle işlerin doğru şekilde eşleştirilerek işgörenlerin istihdamı ve yeni bilgi ve beceriler kazanarak geliştirilmeleri bugünde önemini korumaktadır. Ancak örgütlerle sınırlandırılamayan kariyer anlayışıyla birlikte örgütsel kariyer anlayışı gerekli fakat giderek yetersiz kalmaktadır.

Kariyerin bir örgütle sınırlı olmadığı durumlarda örgütler bireylerin gelişimine yardımcı olma konusunda çok istekli görünmemektedir. İşgörenlerin eğitimi ve gelişimi için harcanan zaman ve maddi kaynakların karşılığını almak giderek zorlaşmaktadır. İşgörenlerin gerek daha cazip imkanlarla farklı bir örgüte geçmesi, gerekse örgütsel küçülme ve yeniden yapılanmalar gibi bazı nedenlerle örgütten ayrılmak zorunda kalmaları uzun süre aynı örgütte kalmayı güçleştirmektedir.

Sınırsız kariyer kavramı değişik anlamlarda kullanılmaktadır. Örgütsel kariyer veya sınırlı kariyere zıt bir anlamda yaygın olarak kullanıldığı görülmektedir. Bu kariyer anlayışına göre işe ait faaliyetler sadece bir örgütle sınırlandırılmaz. Sınırsız kariyer iş ile ilgili faaliyetlerinin açık sınırlarla tanımlanamadığı bir durumu ifade etmektedir. Geleneksel (örgütsel) kariyer ilkelerinden ve örgütten bağımsız olmak, sınırsız kariyer ile ilgili tanımlardaki ortak noktadır.

Esnek kariyer anlayışı yönetsel - örgütsel uygulamalarda bazı değişiklikleri gerektirmektedir. İlk olarak; birey - örgüt ilişkisindeki bağlılık anlayışı, iki tarafında birbirine katkı sağladığı sürece devam etmelidir. İkinci olarak; geleneksel kariyer yolundan farklı olarak, çapraz fonksiyonlar boyunca ilerlemek ve çok becerili olmak gerekmektedir. Üçüncü olarak; örgüt ile işgören arasındaki ilişki ebeveyn-çocuk ilişkisi yerine yetişkin-yetişkin ilişkisine dayalı bir anlayış şekline dönüşmelidir. Son olarak; çalışanların müşteriye bakışı farklılaşmalı, çalışanlar müşterinin istediği ürün ve hizmetleri sundukça örgüt içinde yer bulmalıdır. Kısaca esnek kariyer anlayışı, değişen iş gereklerine uygun bilgi ve becerilerin kazanılmasını vurgulamaktadır. Örgüt ve birey birbirine katkı sağladıkça aralarındaki ilişki devam edecektir.

Kariyerlerde pozisyon merkezlilikten portföy merkezliliğe geçiş görülmektedir. Kariyerin doğası ve çalışan örgüt ilişkileri konusunda portföy kariyer anlayışının varsayımları şunlardır. Çalışan örgütsel hiyararşide yükselmek için alınmak yerine belli bir görev için sözleşmeli olarak alınır. Eğitim ve geliştirme bireyin sorumluluğunda kabul edilir. Kısa vadeli performans sonuçları üzerinde odaklanılır. Yedekleme ve kariyer geliştirme daha çok çekirdek personel için düşünülür.

SONUÇ

Yeni kariyer yaklaşımları ortaya çıkmakla birlikte, işgörenler ile işlerin doğru bir biçimde eşleştirilmesi yoluyla işgörenlerin istihdamı ve yeni bilgi ve beceriler kazanarak geliştirilmeleri eskiden olduğu gibi, bugün de önemli kariyer faaliyetleri olarak var olmaya devam edecektir. Aynı şekilde işgörenlerin kariyerleri günümüzde de örgütsel ve endüstriyel öğrenmeye bağlı olmaya devam edecektir. Ancak, örgütsel sınırların geçirgenliğinin artmasıyla sınırsız örgütlere doğru bir yönelme dikkat çekmektedir. Bu gelişme sonucunda, kariyer hareketliliğinde çeşitlilik artmaktadır. Yeni durumda, kariyer örgütlerle sınırlandırılamayacağı için, örgütsel kariyer uygulamaları gerekli, fakat yetersiz kalmaktadır. Artık kariyer büyük ölçüde bireyin sorumluluğunda şekillenen, bunun yanında örgütün de bu konuda bireyi desteklediği bir olgu olarak karşımıza çıkmaktadır. Çalışanların yeni anlayışı benimsemesi ve kabulü çok kolay olmayacaktır. Çünkü bugüne kadar kariyer çalışanlar tarafından dikey hareketlilik ve sürekli ilerleme olarak anlaşılmıştır.

Kariyer alanında devam eden bu gelişme ve tartışmalar ışığında kariyer olgusunun ülkemizdeki durumunu kısaca tartışmakta yarar görülmektedir. Bu bağlamda tartışma kariyer olgusunun nasıl ele alınması gerektiği üzerinde yoğunlaşmaktadır.

Kariyer alanındaki akademik çalışmalar ve iş yaşamındaki uygulamalar kariyerin gelenekselden yeni yaklaşımlara doğru evrildiğini göstermektedir. Bu gelişmeler beraberinde yeni açılımlar getirdiği gibi bazı yeni sorunların da ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Yeni kariyer yaklaşımlarını bu sorunları anlamak ve çözmek çabaları olarak görebiliriz.

Örgütsel değişimlerin kariyere etkisini Türkiye bağlamında ele almak daha geniş bir bakış açısıyla konuya yaklaşmayı gerektirmektedir. Türkiye’deki yönetim ve organizasyon literatürü ve uygulamalarını kavramadan kariyer olgusu eksik anlaşılacaktır. Pek çok bilim dalında olduğu gibi, aktarmacı bir nitelik gösteren Türkiye’deki yönetim ve organizasyon alanındaki bilgi ve uygulama birikimi alt alanları da etkilemektedir. Bu yüzden, kariyer olgusunu incelenirken bu gerçek gözden kaçırılmamalıdır. Bu bağlamda kariyer kuramlarının Türkiye için geçerliliği gibi bir sorun önümüzde durmaktadır.

Kariyer veya meslek seçimi ve örgüt içi kariyer yönetimi gibi kariyerin en önemli iki alt alanında daha yeni yeni çalışmaların başladığı bir ortamda yeni yaklaşımların ne anlam ifade ettiği/edeceği kritik bir sorudur. Bu soruyu kavrama ve uygun cevaplar üretebilmek için iki konuda birikim gerekmektedir. Birincisi kariyer kuram ve kavramlarının tarihsel gelişimi ve kendi içindeki evrimidir. İkinci olarak da Türkiye’deki yönetim, insan kaynakları ve istihdam ilişkilerini doğru kavrayabilmektir. Bu iki alanda birikim olmadan ileri sürülen öneriler konunun eksik kavranması sonucunu doğurmaktadır.

Kariyerle ilgili güncel literatür incelendiğinde performans, terfi ve ilerleme üzerine kurulmuş örgütsel kariyer kültürünün yetersizlikleri sıkça vurgulanmaktadır. Türkiye’de ise performans arttıkça yükselme üzerine oluşturulacak kariyer kültürü beklentisi içinde olduğumuz görülecektir. İki farklı zamana ait iki farklı kültür karşımızda durmaktadır. Bu iki farklı zaman ve kültürü gözeten kariyer yaklaşımları ve uygulamalarının başarı şansı görünmektedir. Bir ayağın ihmal edilmesi bazen sistemin uygulanamaması sonucunu doğururken, bazen de kısa vadeli bir bakışla geleceğin gözden kaçırılması ile sonuçlanmaktadır.

Türkiye’de kariyer konusundaki çalışmalarda hem ilgili literatüre yeteri kadar hakim olmadan aktarmaların yapıldığı; hem de bu kuramların uygulanabilirliğinin yeterince sorgulanmadığı görülmektedir. Bu bağlamda kariyer kuramlarının geçerliliği incelenirken iki noktada hassasiyet gösterilmelidir. Bunların ilki, kariyerin çok disiplinli bir alan olması ve bütünleşik bir yapı arz etmemesidir. İkincisi ise kariyer kuramlarının Türkiye yazınına aktarılması sırasında hem kavramlar hem de uygulama konusunda dikkatli davranılması gerekmektedir.

Türkiye’deki kariyer olgusu kuramsal düzeyde ele alındığı zaman, yapılan çalışmaların belli konuları tanıtan ve nelerin yapılması gerektiğini öneren türden olduğu görülmektedir. Konuyu bütüncül ve diğer sistemlerle ilişkisi bağlamında ele alan çalışmaların eksikliği görülmektedir. Kariyer olgusunun Türkiye’deki uygulanma düzeyi incelendiği zaman ise işletmelerin bu konuya gerekli önemi vermedikleri söylenebilir. Kariyer geliştirme ve planlama işlevi işletmelerde bağımsız bir işlev olarak ele alınmak yerine, diğer insan kaynakları yönetimi işlevlerinin altında dağınık bir biçimde yürütülmektedir. İşletmelerde insan kaynakları işlevleri kurumsallaştıkça, kariyer işlevinin işletme içindeki önemi ve ağırlığı artmaktadır.

KAYNAKÇA:
1) http://www.ikademi.com/kariyer-planlama/483-kuresellesen-hayatinda-yeni-kariyer-yaklasimlari-i.html
2) http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=247
3) http://sbe.manas.kg/tr/images/pdf/tezler/isletme/nesrinmat.pdf
4) Erdoğmuş, E. (2003). kariyer geliştirme: kuram ve uygulamalar (1. baskı). Ankara : Nobel Yayın

Devamı: http://www.yenimakale.com/yeni-kariyer-yaklasimlari.html#ixzz2JRX6t6f4
YASAL UYARI: İçeriğin kopyalanması yasaktır. İçerik, sadece gecce’ye link verilerek kullanılabilir.Bunun dışında kopyalayanlar hakkında kanuni işlem yapılacaktır.

Bunlarda ilginizi çekebilir: